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lunes, 26 de noviembre de 2012

La importancia de evaluar la Formación

Cualquier buen inversor se preocupa por el rendimiento de sus inversiones. Si ésto lo trasladamos al ámbito de la Formación empresarial y damos por buena la frase que reconoce que los costes de Formación son una inversión y no un gasto, deberíamos preguntarnos si realmente comprobamos el rendimiento que ésta reporta. O dicho de otra manera, si nos preocupamos por evaluar los resultados obtenidos tras el proceso formativo.
 
 
Para que un proyecto de formación tenga éxito, resulta indispensable realizar una cuidadosa planificación que nos ayudará a identificar las necesidades formativas, establecer los objetivos, determinar los contenidos a desarrollar, seleccionar los participantes, establecer las metodologías más apropiadas, seleccionar los formadores adecuados, establecer la temporalización correcta y por último, diseñar los métodos de evaluación apropiados.
 
A menudo centramos nuestros esfuerzos en el diseño y el desarrollo de la acción formativa y no le concedemos a la evaluación la importancia que realmente tiene. Necesitamos evaluar para poder determinar la efectividad de la Formación. Si no evaluamos no sabremos si hemos alcanzado los objetivos previstos, si los esfuerzos y los recursos empleados han sido los adecuados y no dispondremos de información para tomar decisiones que nos permitan mejorar futuros programas formativos.

Ahora bien, ¿qué es lo que debemos evaluar? Donald Kirkpatrick establece cuatro niveles en el proceso de evaluación de la Formación:
  
Nivel 1- Reacción: lo que se mide es cómo reaccionan los participantes a la Formación recibida, o dicho de otro modo, la satisfacción del cliente. Este es el nivel de evaluación que más se realiza y el más sencillo de todos.
 
Nivel 2 - Aprendizaje: se trata de evaluar los conocimientos adquiridos, las habilidades desarrolladas o las actitudes modificadas.

Nivel 3 – Conducta: lo que evaluamos en este tercer nivel es la transferencia al puesto de trabajo de esos conocimientos, habilidades o actitudes adquiridos mediante el proceso formativo.

Nivel 4 – Resultados: en este nivel se trata de comprobar qué impacto ha tenido la Formación en el negocio.

Jack J. Phillips establece un Nivel 5 – Rentabilidad de la inversión: Se trata de medir el retorno de la inversión (ROI) realizada en Formación, teniendo en cuenta la inversión realizada y los beneficios económicos obtenidos gracias a los programas formativos.
 
Estos cinco niveles de evaluación se complementan y ofrecen una amplia visión de los resultados de la Formación. Al pasar de un nivel a otro, la evaluación se hace más compleja pero la información obtenida cada vez es más valiosa. El proceso de evaluación debe ir implantándose paulatinamente y sin prisas. Hay que comenzar por los niveles más sencillos, estableciendo los métodos y técnicas adecuadas para obtener el máximo de información posible e ir poco a poco avanzando hacia los niveles de evaluación más complejos.
 
Si no evaluamos la Formación no sabremos si los contenidos impartidos han satisfecho las necesidades de los participantes, si los formadores han sido los adecuados, si los participantes han alcanzado los objetivos previstos, si han aplicado al puesto de trabajo lo aprendido, o si la empresa ha obtenido los resultados previstos tras el proceso formativo. Y lo peor de todo es que sin esta información no sabremos que hemos hecho bien ni que debemos modificar, de manera que el diseño de nuestro plan de Formación se basará en intuiciones y no en información contrastada.
 
Dado que la Formación empresarial es un proceso continuo, la evaluación no debe entenderse como la última fase del plan desarrollado, sino como la primera del próximo plan de Formación a desarrollar. Trabajando con este tipo de planteamientos conseguiremos que el efecto de la Formación sea similar al de la lluvia fina. Si no se quedará sólo en tormenta de verano.
 
Autor: Juan Luis Perez

lunes, 12 de noviembre de 2012

Lo útil del Cuadro del Mando Integral

En plena búsqueda de una gestión empresarial óptima, surge la necesidad de instrumentar diversos postulados teóricos que han emergido en las últimas décadas. En el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, según su nombre en inglés, se conjugan los indicadores de medición de resultados, con indicadores financieros y no financieros, de los elementos fundamentales considerados en la planeación estratégica.

La información básica a estudiar proviene de fuentes cuantitativas y cualitativas, según la óptica esencial de los objetivos estratégicos de la organización, tales como:
 

·       Perspectiva Financiera(a corto plazo)
·       Perspectiva del cliente
·       Perspectiva de los procesos internos
·       Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento

El CMI se encarga de complementar el enfoque tradicional, dados los requerimientos de las organizaciones en la era de la información, en donde la información pasada quizás no signifique tanto como la necesidad de crear valor a futuro a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

Esta herramienta pretende ser realista y expresar de alguna manera lo que los estados financieros no señalan como valor real; como por ejemplo las capacidades, las habilidades, fidelidad de los clientes, las bases de dato; en fin busca comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados, acreedores y sociedades; la capacidad para crear valor que posee la organización.

Áreas de Impacto del CMI

El CMI es visto como un sistema de gestión estratégica, el cual permite a las empresas gestionar sus estrategias a largo plazo, y así llevar a cabo procesos de gestión decisivos tales como:


·       Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
·       Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
·       Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
·       Uso y aplicación de programas de incentivos basados en indicadores financieros y no financieros.
·       Aumentar el feedback y formación estratégica.
La orientación del CMI hacia la búsqueda de valor, afianzándose en las propuestas teóricas de la administración de los últimos tiempos, es la esencia de la llamada gerencia basada en el valor y la gerencia basada en actividades. Estos enfoques gerenciales pretenden señalar las fuentes de creación de valor para afianzarlas o detectar las que lo destruyen para su posterior eliminación; o bien para disminuir su impacto en la gestión global de la organización.

Bondades del CMI

La implementación del CMI supone el uso e integración de indicadores de diversas índoles y en diferentes niveles organizacionales, lo cual le permite a la alta gerencia conocer de forma adecuada los resultados operativos y la contribución de la gestión de sus empleados de nivel medio e inferior a la consecución de sus objetivos organizacionales.

Por otra parte, el CMI lejos de ser una caja de herramientas, se encarga de combinar prácticas que algunos autores habían definido como excluyentes entre sí en su aplicación, cuando en realidad resultan ser complementarios.

En cierta forma, el CMI es una herramienta lógica, ya que revela la efectividad en forma escalonada de las diversas perspectivas estratégicas. Por ejemplo, el resultado en el área financiera va a depender de la capacidad de servir óptimamente a los clientes, y los clientes serán servidos apropiadamente en la medida en que los procesos internos sean manejados óptimamente, y por último los procesos se nutren de acuerdo al adecuado funcionamiento de la infraestructura de aprendizaje organizacional.

Sin embargo, uno de los aportes más importantes que esta herramienta provee es que permite que la organización se equipare y pueda mantenerse centrada en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Es decir, le ayuda a mantener el rumbo deseado.

Autor: de gerencia.com
http://www.degerencia.com/articulo/lo_util_del_cuadro_del_mando_integral_o_the_balanced_scorecard

lunes, 29 de octubre de 2012

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

 

 

Tipos de Cuadros de Mando
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

·        La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
·         La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.
·         La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.
·         La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.


Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. 

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
  • La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
  • Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
  • Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
  • Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

  • Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
  • Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
  • Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
  • Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

Si no está familiarizado con la utilización de un cuadro de mando integral, puede resultarle útil, además, examinar las siguientes definiciones:
Plan director

Plan estratégico

Plan operativo anual (POA)

Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)

Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)


Autor: Emprendedores
http://sinnexus.es/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx

martes, 9 de octubre de 2012

El boom de las universidades corporativas

Con la llegada del e-learning, las instituciones educativas empresariales no sólo están cubriendo los requerimientos de las compañías, sino que se han transformado en una nueva unidad de negocios, a través de los cursos que ofrecen al público en general.
 
Una de las tendencias que se aprecia con suma claridad en el mercado estadounidense es el de la proliferación de las "Universidades Corporativas", tales como la "Universidad de la Hamburguesa" de Mac Donalds, la Motorola U, la HP University, y la de Walt Disney entre otras 1600. Con este ritmo de crecimiento, para el 2010, el número de este tipo de universidades superará al de las tradicionales.

Esta aparición masiva de las Universidades Corporativas se debe en gran medida a los siguientes factores:

- La bien conocida burocracia y poca flexibilidad que existe en la mayoría de las universidades tradicionales, poco proclive a los cambios.

- Las necesidades cada vez más imperiosas, por parte de las empresas, de cubrir puestos de trabajo de alta y continua especialización.

- Los requerimientos de un nuevo tipo de estudiantes que solicitan carreras más cortas y prácticas, con una rápida inserción laboral.

Como consecuencia de lo anterior, las empresas ("el mercado") respondieron rápidamente con la creación de sus propias Universidades Corporativas, con un modelo de aprendizaje de "trabajar y aprender" simultáneamente, y con una adaptación curricular estrechamente ligada a los últimos avances tecnológicos.

Ahora bien, ¿cuál es el espacio que cubren estas instituciones? Originariamente estuvieron destinadas a satisfacer las necesidades internas de capacitación de las compañías que les dieron origen en el ámbito de la educación ejecutiva y el corporate training. Sin embargo, con la llegada del e-learning, este tipo de universidades, apoyadas en buenas plataformas de implementación, no sólo están cubriendo los requerimientos "puertas adentro" sino que se han transformado en una nueva unidad de negocios de la empresa a través de los cursos que se ofrecen a personas ajenas a la misma.

Este concepto, el del cambio de un departamento tradicional de capacitación empresaria (en general visto como un oneroso centro de costos) al de una unidad que no sólo provee de un servicio interno sino que genera ganancias, a través de una modalidad como es el e-learning, es el que ha desatado este explosivo crecimiento. En definitiva, las universidades corporativas están identificando tendencias (y proveyendo soluciones) que las empresas necesitan y que las universidades tradicionales no proveen.

Si bien es cierto que la Universidad tradicional siempre guardó para sí el papel de la investigación, en tanto que el de las universidades corporativas se orienta hacia el conocimiento técnico cotidiano, hoy en día ese límite ya no está tan demarcado, ya que estas últimas han jugado un papel preponderante en lo que se refiere a investigación en el campo de la denominada Sociedad de la Información.

La pregunta que cabe hacernos es si este modelo que ha florecido en un país con una gran tradición en enseñanza universitaria privada, podrá también extenderse en aquellas regiones donde existen fuertes raigambres de universidad estatal y gratuita (Europa y América Latina, por ejemplo). En definitiva, serán las propias universidades tradicionales, independientemente de donde se encuentren geográficamente, quienes tendrán en sus manos la posibilidad de adaptarse a los cambios o sucumbir ante las innegables necesidades y requerimientos de la gente.
 
Autor: elearning AL


 

martes, 18 de septiembre de 2012

Diferencias entre Coaching y Mentoring


¿Por qué se utiliza el coaching y el mentoring? Se responderá esa pregunta si su empresa sobrevive y prospera en estos tiempos tan duros en los que su organización deberá desempeñarse en el mayor nivel de efectividad.
Esto significa que las habilidades de liderazgo, toma de decisiones, relaciones laborales, creatividad, manejo del estrés y del tiempo o manejo de situaciones difíciles tiene que estar en el mayor nivel.
El coaching ejecutivo y el mentoring puede ayudarlo en todas estas áreas vitales y más, porque es todo sobre el futuro. Descubriendo el potencial oculto de los empleados, se obtienen mejores resultados y más rápido.

Algunas características del coaching que enumera el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) son:

Consiste en el desarrollo de discusiones uno a uno
Le provee a la gente de feedback tanto de sus fortalezas como de sus debilidades
Está enfocado a problemas o áreas específicas
Es una actividad relativamente de corto plazo, excepto en el coaching ejecutivo que tiende a tener un marco mayor de plazos
Es esencialmente una metodología no jerárquica (o directiva) de desarrollo
Se focaliza en mejorar el desempeño y en desarrollar las habilidades de los individuos
Se utiliza para dirigir una amplia variedad de problemáticas
Las sesiones de coaching tienen objetivos organizacionales e individuales
Es una actividad de habilidades

Los procesos de coaching y mentoring
El desarrollo individual y del management puede darse de muchas formas, algunas llevadas adelante por gerentes y algunas por coaches internos externos o mentores. Robert Dilts defines las diferentes actividades de la siguiente manera:

Guía: el proceso de dirigir a un individuo o grupo a lo largo del camino que conduce de un estado actual a un estado deseado
Coaching: ayudar a otra persona a mejorar su desempeño, a lograr un conjunto de objeticos en orden de mejorar un comportamiento particular
Enseñanza: ayudar a un individuo o geupo a desarrollar habilidades cognitivas
Mentoring: ayudar a moldear las creencias y valores de un individuo d
e forma positiva, a menudo en una relación larga con alguien más experimentado
Consejero: ayuda al individuo a mejorar su desempeño a través de la resolución de situaciones del pasado

Diferencias entre mentoring y coaching
El Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) diferencia entre coaching, mentoring y consejería. Es importante entender estas diferencias a pesar de que muchos de sus procesos son similares, a menudo son provistos por individuos con diferentes calificaciones y forma de relacionarse con su cliente.

Duración
Mentoring: Es una relación que puede durar por un largo período de tiempo
Coaching: Es una relación que suele durar unas sesiones
 
Tipo de encuentros
Mentoring: Puede ser más informal y las reuniones pueden tomar lugar cuando el mentorado necesite algún consejo o guía o soporte
Coaching: Generalmente es más estructurado por naturaleza y los encuentros son organizados por agenda

Relación con el participante
Mentoring: Hay más conocimiento y una visión mayor sobre la persona
Coaching: Focalizados en un área específica de desarrollo

Quien lo lleva adelante
Mentoring: El mentor es a menudo más experto y calificado que el mentorado. En general es un ejecutivo Sr. de la organización que es capaz de transmitir el conocimiento y experiencia a aquellos con menos oportunidades.
Coaching: El coaching no se basa en que el coach tenga experiencia directa en el puesto de su cliente, al menos que el coaching sea específico en el desarrollo de habilidades
 
Se focalizan en
Mentoring: Se focaliza en la carrera y el desarrollo personal
Coaching: Se focaliza en el desarrollo de problemas en el trabajo
 
La agenda
Mentoring: La agenda la establece el mentorado con el mentor proveyendo apoyo y guía para que pueda ocupar futuros roles
Coaching: La agenda se focaliza en alcanzar objetivos específicos e inmediatos

 
Autor: Los recursos humanos

martes, 4 de septiembre de 2012

Diseño plan de formación

La formación de los trabajadores de una empresa, hay que entenderla como una actividad que contribuye al crecimiento y mejora competitiva de la misma, por tanto ha de ser objeto de un plan de formación que considere la formación como un proceso continuo, meditado y planificado con unos objetivos concretos y unos plazos.
El diseño de un plan de formación va a contribuir al desarrollo de las personas y a la mejora de su desempeño.
 
 
La elaboración de un plan de formación continua, conlleva los siguientes pasos:
 
  • Determinar las necesidades de formación. Para ello se tendrán en cuenta:
  • Preguntas directas sobre las necesidades de formación a los empleados, y a los representantes de los mismos y a los sindicatos El método puede ser a través de cuestionarios, entrevistas, reuniones etc.
  • Analizando otros datos de la empresa, se pueden sacar conclusiones acerca de las necesidades de formación del personal de la misma: informes sobre accidentes de trabajo, o sobre absentismo laboral, cuestionarios de opinión general, sugerencias de clientes, quejas informes sobre el estudio de la competencia etc.
 
  • Tipos de necesidades de formación determinadas:
  • Necesidades de formación inmediata, derivados de problemas detectados sobre rendimiento en la empresa y grado de satisfacción del empleado.
  • Necesidades de formación a largo plazo, que se producen por cambios previstos en los puestos de trabajo y obedecen a un plan estratégico general de la empresa.
 
  • Establecimiento de tipos de formación:
  • Según la prioridad de la necesidad de formación se programará a corto, medio o largo plazo.
  • Según la eficacia de la misma se clasificará como de importancia alta, media y baja
  • Por el tipo de formación, se clasificará en presencial, on-line, a distancia o si combina varios sistemas.
 
  • Temporalización de la formación: en función de su urgencia y complejidad, se establecerá para cada necesidad de formación un plazo razonable en que debe ejecutarse, teniendo en cuenta las etapas de mayor o menor actividad de la empresa.
 
  • Duración y horario de la formación, determinando si la formación es de días completos o de horas a lo largo de la jornada laboral, o qué parte de la formación se imparte fuera del horario laboral.
 
  • Nivel de formación de los trabajadores que tienen que formarse, agrupándolos según el grado de conocimientos previos que posean y según su disponibilidad para acceder a la formación teniendo en cuenta que se les debe consultar y acordar con ellos un horario cuando la formación se imparta fuera del horario de trabajo.
 
  • La formación puede ser externa, si se realiza en una academia o centro de formación especializado, o interna si se lleva a cabo por alguna persona de la empresa que pueda formar a los demás.
 
  • En el supuesto de que la formación sea muy especializada y el trabajador deba desplazarse a otra debe contarse con el acuerdo previo y el consentimiento del trabajador.
 
  • Presupuesto y financiación: el plan de formación debe contar con una estimación presupuestaria y una asignación financiera.
 
  • Vigencia del plan: suele tener una vigencia máxima de 2 años, revisando el mismo cuando se considere oportuno. Igualmente, debe ser sometido a la aprobación de directivos y representantes del los trabajadores.
 
  
Autor: Extremadura Trabaja
 

martes, 21 de agosto de 2012

Cómo crear un "Plan de formación" para los empleados

 

La elaboración de un "Plan de formación" adaptado a las altas exigencias de una población cada vez más cualificada debe estar orientada por la propia política de la empresa.
  

En el panorama que se presenta actualmente en torno al mercado laboral, se está dando una emigración por parte de aquellos profesionales versados en su campo que se ven relegados a un segundo plano y que son obligados a realizar un Plan de formación en horarios no laborales y sin ningún tipo de retribución adicional. Para que esta concepción en torno a la formación continua desaparezca, se requiere una percepción muy diferente de los recursos humanos.


Apuesta por la profesionalización

En primer lugar, resulta indispensable que la percepción del trabajador con respecto al Plan de formación sea positiva, es decir, que sea consciente de que el aprendizaje le traerá nuevas oportunidades, mayores incentivos y posibilidades de ascenso. Asimismo, desde las esferas más altas de la empresa se debe aprender a valorar a los trabajadores.

La pérdida de identidad con la empresa que se trabaja es un hecho generalizado en toda España debido al bajo perfil de exigencia que tienen los trabajadores que desean quedarse en la península actualmente y las altas expectativas que en ellos ponen las empresas por un salario que no se equipara con las responsabilidades que se piden a cambio. Esto puede desencadenar que los mejores trabajadores terminen por abandonar.

La empresa somos todos

En un Plan de formación que se precie se deben utilizar varias armas psicológicas combinadas con medidas encaminadas a la satisfacción de las expectativas de cada individuo ya que de nada sirve formar si la empresa no cambia ni evoluciona a medida que los trabajadores van adquiriendo conocimientos y competencias. Del mismo modo, se tendrá que tener en cuenta que el contenido resulte útil y esté adaptado a sus necesidades.

Uno de los mayores desafíos del Plan de formación consistirá en crear una conciencia colectiva encaminada a que el trabajador se reconozca con la empresa. Como ocurre en otros países como Alemania, la prioridad debe ser que el trabajador esté contento para que trabaje más y se sienta en deuda con el sector para el que trabaja. Una última recomendación es hacer que los trabajadores participen de las acciones de la sociedad o empresa.


Autor: utilidad.com