¿Cómo manejar la incertidumbre en la empresa?

¿Qué es la incertidumbre?

Existen diversos modos de definir la incertidumbre. Uno de ellos es ´aquel conjunto derealidades que tienden a sacarnos de nuestra área de confort, porque no responden anuestras rutinas organizativas o personalesµ.Otro es un estado del observador en el que no puede establecer predicciones conabsoluta certeza.Un gran riesgo para los directivos de nuestra época es promover organizacionescerradas, empeñadas obsesivamente en procurar lo mismo que en un tiempo precedentesí funcionaba. Se multiplican asímismas, lo que Mintzberg denominaba OrganizacionesMisioneras Claustrales.Éstas organizaciones, aunque digan lo contrario sus Informes de Gestión, acaban por no estar interesadas más que en controlar el comportamiento de sus miembros.

Y tienden a aislarse de todo y de todos, en todos los aspectos posibles. En esa situación,los directores se cuestionan, sin encontrar respuestas, por qué las ventas bajan o porqué los clientes (alumnos) acuden a nuevos proveedores (Instituciones Educativas) pararesolver sus necesidades. (1)

GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE

La incertidumbre está en el horizonte de la mirada. La gestión de la incertidumbre es lagestión de la mirada.El tema central parte de la siguiente pregunta

¿cómo gestionar la incertidumbre para obtener resultados?

Parece en principio una paradoja, administrar lo que en principiono existe, prever lo ausente. De todas maneras, esta paradoja está presente en cadadecisión, desde la más pequeña hasta la más significativa; todas tienen un impacto en elliderazgo y en las posibilidades de desarrollo de la organización.En muchos casos esta incertidumbre se ahoga en viejos paradigmas estratégicos basadosen simplicidad y linealidad. La estructura de estos modelos no puede dar cuenta de lacomplejidad de las relaciones. Los significados emergentes del proceso de interacciónentre la organización y sus públicos se pierden bajo una estructura rígida y determinista.Margaret Wheatley, sostiene que en las organizaciones competitivas existe unainterconexión dinámica de tres esferas: ´identidad, información y relacionesµ. Sobreestas últimas señala que ´representan la red neural de la organización y constituyen sucapacidad de participación, integración e interconexión.µ(2)El espacio de intervención de las organizaciones se presenta complejo, inestable eincierto. Hervé Sérieyx señala que en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y
la estabilidad una excepción.(3)

La coyuntura de nuestra región conlleva una crisis no sólo en el entorno (que ya no es elmismo de antes); crisis de las herramientas financieras, tecnológicas y legales; sino yfundamentalmente crisis de las herramientas de visión, de las herramientas con las quelas organizaciones imaginan y diseñan su futuro.Para tal efecto definamos el liderazgo en las organizaciones como un espacio desincronía y gestión de significados. Un espacio tan rico como incierto, donde lassubjetividades en interacción van trazando una red especial de percepciones.

¿Cómo gestionar la incertidumbre?

La incertidumbre se gestiona con más diálogo e interacción. De acuerdo con lo que diceSaez Vacas, ´para que la empresa pueda afrontar con éxito la complejidad del entornocompetitivo cambiante debe aumentar su complejidad, aunque no tanto en suestructura (orden) como en su función y tratamiento de la información(comportamiento)."

Basados en Nuevos paradigmas, como los postulados de la Complejidad, Teoría delCaos, Dinámica de sistemas y Constructivismo, considero quediseñar estrategias esdiseñar significados, crear realidades.El mundo se está reconfigurando basado en lainteracción y la emergencia de significados que surgen de una interacción cada vezmás compleja y dinámica entre la organización y sus públicos. En este sentido,planteamos quela gestión de la incertidumbre está en la gestión de los procesos noen el desarrollo de elementos aislados. La gestión de la incertidumbre está en lasrelaciones y en los vínculos.

El entorno de la organización es un continuo de sucesos emergentes. La realidadcorporativa no es una fotografía. Nuevos e imprevistos significados aparecen en lacotidianidad de los hechos corporativos a partir de las relaciones con los diferentespúblicos. Las personas no son simples espectadores de una ´puesta en escenaµpredeterminada desde la organización; sino que se convierten en protagonistas de suspercepciones a partir de la interacción. Tal como sostiene Joan Costa ´cuando elindividuo se aproxima a un producto para probarlo o degustarlo, entonces pasa aexperimentar una relación con el objeto o producto.µ(4)

La relación queda marcada ysignificada a partir de la experiencia.´El mensaje central de las nuevas ciencias para las organizaciones es este: lasorganizaciones son sistemas de retro alimentación que generan comportamientocomplejo donde los eslabones que unen la causa y el efecto están rotos. El ordendiseñado mentalmente es reemplazado por un orden emergente desde la inestabilidad através de procesos de auto organización.µ (5)

Daryl Corner señala que ´la mayoría de los líderes no está preparado para enfrentar la dinámica de estos días porque les falta una apreciación de la tensión que existe entre lademanda cada vez más compleja del entorno y los escasos recursos disponibles paraayudar a las organizaciones en estas rupturasµ. Sobre estas condiciones de ambigüedad eincertidumbre, el autor agrega ´se reducen las posibilidades de predicción, dejando alas personas sin el fundamento para una sensación de control sobre el entorno.µ(6)

Cuando la organización construye una hipótesis respecto de su futuro, pone en juego nosólo factores racionales (percepción, modelos mentales, sistema de interpretación), sinotambién emocionales (intuición, expectativas, deseos, clima emocional). El futuro estáen la estructura cognitiva y emocional que diseña la imagen deseada.

El resto esincertidumbre, solo el devenir va a generar las condiciones para el desarrollo de esaimagen deseada.A partir del modelo newtoniano fuimos educados con la concepción que los resultados seconsiguen con fuerza. En el mundo de los negocios estas fuerzas eran el tamaño, elstock, la logística, la cantidad de personas que las competían e interactuaban en elmercado. El modelo de Newton, que además de la Economía, inundó a todas las cienciasdel siglo moderno, naturalizó la complejidad.La estructura cerrada y determinista de la física newtoniana modeló la vida del siglopasado y se convirtió en el filtro esencial a través de cual miramos todo lo que esta anuestro alrededor.

El desafío para los nuevos líderes es mirar más allá de su propioterritorio, avanzar en el diálogo y la diversidad y considerar que los movimientos en elmercado están signados por la probabilidad y la multiplicidad de variables. Así setransformará en un diseñador de organizaciones, donde el futuro y el presente seconvierte en las dos caras del activo más valioso de la organización: sus propiosparadigmas. (7)