Rentabilidad financiera y rentabilidad competitiva

La planificación estratégica en la empresa sirve para identificar dónde se debe invertir el capital, dónde mantener o incluso dónde desinvertir. Los documentos de planificación estratégica suelen contener no muchos números, en mi opinión (aunque sí cada vez más y más indicadores a la hora de "operativizar" esa estrategia).

En caso de decisiones de inversión, el análisis financiero valida posteriormente la rentabilidad de la misma, así como la forma de financiarla y los flujos de caja esperados (ahora tan necesarios por eso de la falta de liquidez que yo calificaría de "sistémica"). Los dos pasos son necesarios: uno solo no es suficiente.

Conozco muchos casos en los que el análisis financiero marca la decisión de inversión. "Sólo inversiones que superen un TIR de x%", dicen los gerentes. Se producen así casos de empresas participando en inversiones de lo más variopinto, que no aportan mucho o nada unas a otras y que terminan por desestructurar la compañía o por hacerles perder posicionamiento.

También conozco muchos casos en los que verdaderamente no se analiza con cierta seriedad (es decir, con datos) la "realidad" de una inversión competitiva que genera pérdidas a corto o incluso a largo plazo; algo así del tipo "este cliente no me es rentable pero me da un caché que me permite obtener otros que sí lo son" o "este producto es la imagen de la marca y ya generaremos accesorios para compensar el poco margen".

Si sólo tienes presente la rentabilidad financiera es muy fácil perder el rumbo estratégico y el posicionamiento. Pero tener sólo presente la rentabilidad competitiva es inviable a todas luces pues siempre es necesario garantizar una rentabilidad a una inversión (salvaríamos de esta consideración los contados casos con presumibles rentabilidades económicas futuras vía adquisición de recursos que dificultan su acceso a la competencia, adquisiciones que generan ventajas futuras vía sinergias difícilmente medibles, etc.).

El problema de este tipo de "rentabilidades" competitivas es que es difícil cuantificar lo que representan en términos económicos (salvo, quizás, a posteriori, y seguramente será poco demostrable) mientras que existen métodos bastante elaborados (que no certeros, diría yo [aunque de eso hablaremos otro día]) para medir la presumible rentabilidad financiera de una inversión.

Entre las muchas tareas de un consejo de administración está sin duda saber discriminar el grano de la paja, y sobre todo tener esa visión de conjunto que permita conjugar los dos objetivos de rentabilidad, con el fin último de mantener la coherencia con el modelo de negocio propuesto y con el mantenimiento a medio y largo plazo de la empresa. Lo importante es que ambos fines contribuyan al mismo objetivo.

En fin, como todo lo que supone toma de decisiones, da lugar a mil opiniones. He visto largas discusiones sobre este tipo de asuntos. Hasta aquí todo parece muy obvio; pero no debe serlo tanto cuando se perciba que este tipo de debates se reavivan periódicamente en el seno de una empresa. En ese caso, seguramente es que no se hizo un trabajo previo en el que hubiera sido necesario invertir tiempo suficiente para evitar perderlo después, es decir, en discutir y definir claramente qué tipos de cosas se harán y cuáles son los criterios para concretarlas, para tratar de reproducir lo menos posible este debate caso por caso (aunque nunca se obviarán del todo, pues siempre habrá necesarios cambios de rumbo o simplemente diferencias de criterio) y alinear a todos los socios o administradores hacia los mismos objetivos.